Il faut tuer le cycle du renseignement – 7ème partie

Les critiques (III) – Des cycles, des cycles, toujours plus de ces maudits cycles

par Kristan Wheaton

Version originale : Sources & Methods

Traduit de l’anglais (américain) par AP

– Introduction et sommaire de cette série –

Les professionnels du renseignement présentent leur fameux cycle comme quelque chose d’unique. Pour leur part, les décideurs expérimentés, que ce soit dans le domaine des affaires, de l’application de la loi ou de la sécurité nationale, ne voient dans le cycle du renseignement qu’un autre de ces processus décisionnels linéaires dont ils sont familiers.

Et cette connaissance a engendré [chez ces décideurs] un certain mépris, tandis que, dans leurs secteurs d’activité, ils se débattent pour réviser leurs propres processus, à la lumière de la technologie et des systèmes du XXIème siècle. Pour faire court, disons que le cycle du renseignement ne parvient déjà pas à expliquer le processus du renseignement ; mais qu’en plus, il ressemble à un baratin commercial éculé aux yeux du décideur typique, rompu aux modèles de processus linéaire – et à leurs défauts.

N’importe quel officier de l’armée, policier ou hommes d’affaires qui a suivi ne serait-ce qu’une formation élémentaire dans le cadre de sa profession est familiarisé avec un modèle de prise de décision qui intègre spécifiquement :

  • la détermination des problèmes,
  • la collecte de l’information,
  • l’analyse des alternatives ou des actions à réaliser,
  • la formulation d’une recommandation,
  • la transmission ou l’exécution de cette recommandation.

La ressemblance avec le « cycle du renseignement » est frappante. Et si elle peut passer inaperçue pour une personne non avertie, cette ressemblance ne trompera pas les décideurs pour qui travaillent les unités de renseignement. Ces décideurs, qui ne sont jamais des pages blanches et rarement de parfaits imbéciles, s’avèrent peu enclins à accepter une explication aussi simpliste du processus du renseignement (sauf si ça les arrange ; ou si la question ne les intéresse tout simplement pas).

En retour, cela a deux conséquences fâcheuses pour le renseignement.

Dans le meilleur des cas, tout d’abord, les décideurs vont considérer le renseignement comme quelque chose de tout à fait ordinaire. De leur point de vue, le « cycle du renseignement » n’est qu’un autre avatar à la gloire du processus décisionnel.

Mais, au pire, les décideurs verront dans le cycle du renseignement un simple baratin publicitaire, une façon pompeuse de présenter quelque chose qui, selon eux, pourrait être établi de façon beaucoup plus simple, à l’aide d’un processus linéaire (même dépassé…) dont ils sont déjà familiers. Nombre d’unités de renseignement du secteur privé éprouvent de la difficulté à convaincre leurs décideurs de l’importance du renseignement. Une partie du problème résiderait dans le fait que l’on accorde trop de valeur au cycle du renseignement, particulièrement lorsque l’on s’adresse à un décideur éclairé.

De façon plus insidieuse encore, une telle perception éclipse le véritable rôle du renseignement dans la prise de décision. Les décideurs, formés au processus décisionnel et habitués à l’utiliser, vont demander aux professionnels du renseignement de leur fournir des recommandations, c’est à dire le même genre de produits que ceux exigés par leur processus décisionnel classique.

Malheureusement, le renseignement est tourné vers l’extérieur. Il s’intéresse à des sujets  pertinents quant au succès ou à l’échec de l’organisation ; mais fondamentalement, ces sujets sont hors du contrôle de l’organisation. Le renseignement est bien meilleur lorsqu’il se concentre sur les capacités et les limites de ces forces extérieures. Il se révèle en revanche moins pertinent lorsqu’il s’agit d’émettre des recommandations opérationnelles. Car le professionnel du renseignement est généralement moins bien informé que d’autres membres de son organisation quant aux capacités et aux limites de celle-ci.

Bref, dans l’esprit de nombreux décideurs (particulièrement ceux qui ne sont pas familiarisés avec le renseignement mais qui connaissent bien leurs tâches opérationnelles), le cycle du renseignement donne l’impression que le renseignement est « quelque chose que je fais déjà », mais sous un autre nom. Pour cette raison, expliquer aux décideurs la valeur du renseignement s’avère plus difficile qu’on ne le pense.

Par ailleurs, une fois que les décideurs croient avoir compris la nature du renseignement, la façon dont elle leur a été expliqué les prédispose à formuler au professionnel du renseignement des demandes auxquelles il est peu à même de répondre.

8ème partie – Bidouiller le cycle du renseignement »

À propos de Kristan Wheaton

Kristan Wheaton, J.D., est maitre de conférences à l’Institute for Intelligence Studies de la Mercyhurst University à Erie, Pennsylvanie (États-Unis). Ancien analyste du renseignement pour l’US Army, il fut notamment chef analyste pour l’Europe, au sein de la Direction du renseignement de l’US European Command, à Stuttgart.

Une pensée sur “Il faut tuer le cycle du renseignement – 7ème partie”

  1. « le cycle du renseignement donne l’impression que le renseignement est « quelque chose que je fais déjà » »
    Il y a quelque chose de bien contradictoire à déplorer que le cycle décrive ce que chacun « fait déjà » naturellement, après avoir expliqué dans une partie précédente que « L’esprit humain ne fonctionne tout simplement pas de cette façon strictement linéaire ».
    FB

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